Q001：如何判断公司是否具备了开展绩效管理的基础？

　　Q002：第一次推行绩效管理，需要做好哪些准备工作？

　　Q003：改革以前的绩效考核政策，需要首先做什么？

　　Q004： 常用的绩效管理方法和工具有哪些？

　　Q005：如何从众多方法和工具中选择最佳的方案？

　　Q006：一个典型的绩效政策的核心是什么？

　　Q007：如何判断一个绩效政策是否符合实际？

　　Q008：如何能够让直线经理们理解、支持和执行？

　　Q009：如何避免流于形式或文案而不产生实际成效？

　　Q010：如何避免陷入纯粹绩效考核的怪圈？

　　Q011：如何避免公司整体发展表现很差，但是大部分员工的绩效结果都很好的现象？

　　Q012：平衡计分卡、KPI与绩效指标体系之间的关系是什么？

　　Q013：绩效指标究竟要多少个才合适，是不是越多越全面？

　　Q014：销售部门的绩效指标如何设置，是不是只需要销售额等财务指标就可以了？

　　Q015：人事行政财务等职能部门，很难找到定量指标，如何设定绩效指标？

　　Q016：对于技术研发等知识型部门，工作成果很难衡量，如何设定绩效指标？

　　Q017：快速发展型企业，如何设定合理的目标值？

　　Q018：公司基础较差，历史数据不足，如何设定绩效指标的目标值？

　　Q019：如何避免业绩越好的员工，每年的目标值越来越高？

　　Q020：销售等定量指标，容易受到市场的影响，是否可以调整？

　　Q021：财务部与业务部绩效指标计算口径不一致，究竟应该按照哪个部门的标准进行评估？

　　Q022：定性指标的评估标准受考核者主观因素影响太大，如何保证不同主管评估标准一致？

　　Q023：大家交流的重心只围绕绩效指标以及目标要求，缺乏对如何实现目标的讨论？

　　Q024：部门经理怎样才能帮助下属提高他们的工作绩效？

　　Q025：部门经理只关注业务的开拓和任务的分配，不重视与下属的绩效沟通？

　　Q026：员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向？

　　Q027：绩效沟通的时候，部门经理往往缺乏有效的信息评价员工？

　　Q028：服务性质的工作岗位，员工globrand.com的表现往往其他部门了解得更清楚，部门经理如何得到及时有效的信息？

　　Q029：人力资源部/企管部成为考核主体，员工对绩效结果的不满，容易引起对人力资源部/企管部的不满？

　　Q030：缺乏审核监督机制，考核成为“关系”主导结果？

　　Q031：对于定性指标的考核，如何保证不同考核者标准不统一造成的结果不同现象？

　　Q032：对于技术研发类的岗位，许多工作需要较长时间才可以得到检验，如何考核？

　　Q033：对于项目式的工作岗位，如何进行考核？

　　Q034：定量指标计算出来的结果与员工的实际表现不一致，怎么办？

　　Q035：每个部门都尽量为自己的部门的员工评估高分，造成部门经理与公司高层/人力资源部讨价还价的情况？

　　Q036：绩效结果以什么方式沟通最有效？

　　Q037：部门经理害怕面对面的绩效结果沟通该怎么办？

　　Q038：为了拉拢下属，主管将不利的绩效结果推脱到公司制度或者人力资源部等其他因素？

　　Q039：绩效结果沟通仅仅关注“结果”，无法起到总结经验，激励员工的作用？

　　Q040：业绩较差的情况下，往往将原因归于外部环境，怎么办？

　　Q041：公开奖励了最好的员工却反而使优秀员工脱离了群众，怎么办？

　　Q042：绩效结果出来作为薪酬分配的依据，还能有什么用途？