对通信人来说，KPI（Key Performance Indicator）这个词并不陌生，我们职业生涯的全程说穿了就是在面对各种各样的KPI。哪怕你所从事的工作看起来未必是以直接的数字指标为结果导向，也仍然避免不了其他隐形的、弹性的或是变相的KPI—这是常态，也是一个可能直接影响到你升职和加薪的事儿。

　　曾经有一家不到500人的美国公司进行员工调查，让员工自己评价是否属于公司Top10的员工，结果超过120位员工认为自己可以入选—很多通信人对自己工作业绩的评价会比他们的实际业绩更优秀。

　　这也是很多公司都采用绩效考核的原因之一。一部分是量化的数据指标，比如客户满意度或是销售额；另一部分则是偏主观的质化评价，确定你的工作成果对公司是否有价值，甚至有些公司还会将你的工作能力和价值观类似更虚的指标也纳入绩效考核范围。

　　根据怡安翰威特咨询公司对企业绩效管理目的的调查，“帮助确定薪酬增长的幅度”和“确定人才选聘程序及其他人力资源工作重点”在绩效管理目的排序中分别位于第3位和第6位。而公司认为更重要的目的，是需要通过绩效管理和评估来“帮助、指导和发展员工”、“沟通公司对于员工个人的绩效期望与职责”。

　　老板们越来越倾向于把绩效考核纳入到员工个人发展的范畴中，这意味着你也不能再把它当成是一年一度的填写考评表，或与老板的某一次正式的工作谈话，而是应该贯穿完整工作时间的“绩效管理”。

　　绩效管理包括在一个完整的绩效评估周期中，从目标设定，到中期的辅导反馈，再到绩效考核期，以及依据考核结果调整薪酬激励四个阶段。虽然评分仍然是在考核期集中进行，但如果你真的想要拿到一个漂亮的结果，从目标设定阶段就应该开始着手准备了。

01、目标设定阶段

千万别把设定目标当成小事，它会决定你在考核阶段的评价指标。老板大都会按照你的历史业绩，再参考市场的平均业绩增幅为你设定目标。但也不排除他们就是对你期望高，偏偏按照超出你工作能力的要求来设定绩效目标。这种情况下，不要打肿脸充胖子，主动去跟老板讨价还价，否则考核期时达不到目标的责任就是你的。

　　你需要向老板确认的有：量化指标的数据来源是否准确、计算公式理解是否与你一致，以及你们对质化目标的价值评判标准是否一致等，同时你还应该跟老板确认自己完成目标所需要的资源能否得到满足。

　　怡安翰威特咨询公司华东区组织与人员发展咨询负责人崔世君提醒，在制定目标时也不要仅仅着眼于自己的业绩目标，还应多考虑部门和公司的策略，以便理清自我目标清单上的重点。

02、辅导反馈阶段

如果只是等着老板在绩效考核期把你叫进办公室，就很可能遇到这样的情况：你原本觉得老板会对你的工作赞扬一番，却被从头数落到尾。要避免这样的心理落差，最佳的选择是在每个项目结束或者定期主动找老板聊一下近期的工作情况。这一方面让老板能对你长期的工作业绩有全面的印象，另一方面也可以及时了解到老板对你工作的满意度，便于在工作中期调整工作方式和态度。

　　03、绩效考核阶段

在考核期，即使你还没有拉开老板的门，他八成已经决定好要给你一个什么样的评价了。所以单纯想要通过沟通技巧来让自己的考核成绩提升一个档次是很困难的，关键还是依赖于长期的准备和积累。不过留心以下几点，说不定会有所帮助：

　　A. 客观自我评价

在自我评估环节，不要在评分表上自信地全填上A，也不要过于谦虚地给自己一堆差评。过度自信的自我评价，会让老板觉得你的自我意识太强；而过分谦虚也未必对老板胃口，而且有些公司对考评结果有强制分布的要求，若正好赶上老板手底下员工太多，对你没有太细致的了解，你就很容易在公司评估中被“实事求是”地扔到差评档里面去了。

　　所以，结合公司具体情况来自我评价很重要。

　　B. 用事实说话

虽然沟通技巧改变不了什么，但是一般老板会愿意在沟通环节中把时间留给你。抓住这个机会，可以重点展示你的工作业绩，如果可能，尽量用数字说话。不过前提是，你要明白在这个时候跟老板沟通的目的是让他更好地了解你，而不是赤裸裸地为考核结果加分。

　　C. 坦率面对批评

绩效考核期，老板也许会指出很多你的问题所在。这时他们最反感的就是你把责任推给别人或者其他客观因素，哪怕事实就是那样。你要做的首先是平心静气地对待，并且告诉老板自己确实在哪里做得不够好，应该怎样做会更好。不过，别忘了你们谈话的背景是，老板在对你进行考核。

　　D. 适当利用老板的误区

崔世君经常给老板们提醒避免在绩效考核时走入一些误区：比如因某些员工的沟通能力好而对有这种“光环”的员工特别青睐，或者因为某些员工在气质上跟自己比较相近而更喜欢他们，或是“近期效应”—老板们往往对你最近几个月的工作记得更清楚。

　 那么反过来，老板们的“小把柄”有时候也是可以稍稍利用一下的，如果说要让自己成为一个跟老板气质接近的员工很困难的话，那你至少在考核期临近的时候有意识地更努力做业绩。

　　当然，若是你的情况正好相反，比如你的工作业绩在前期更出色，或者你比较内向不善于表达，而老板却正好有走入这种误区的倾向，那么在跟老板沟通的时候，还是回到原先设定的指标上，用事实说话。

　　04、薪酬激励阶段

无论绩效考核的目的多强调其沟通和帮助意图，当结果出来的时候，它还是会直接跟你的工资、奖金挂钩，这就是现实。不过绩效考评结果的另一个作用却往往被忽视—它也是一份具有法律效力的文件。

　 “如果因为业绩原因你被老板炒了鱿鱼，而你的绩效评估结果上并不是这么说的，那么一份你签过字的绩效考评结果是可以作为具有法律效力的申诉材料的”。崔世君说。这自然不是我们想看到的，但以防万一，在每次绩效考评结束签字时，你都应该谨慎确认。若是你觉得考核结果存在明显的不公平，你可以去找公司的绩效委员会，或者老板的老板申请对考核结果进行复核。

　　不同性质企业KPI的特点

国企

国企员工的流动性偏小，收入和晋升也相对固定，因此国企的绩效考核更为柔性，结果的差异化也不明显。

　　外企

沿用西方的管理理论，外企更强调与员工对话的过程，在绩效考核时注重跟员工面对面沟通，目的是帮助员工成长和提高绩效，考核结果反而不太重要。

　　民企

在绩效上常常是老板说了算，员工可商量余地较小，同时，由于公司会更注重财务上的表现，因此员工绩效中的量化指标显得更为重要。由于民企的战略方向转换快，对员工的期望值变化波动也比较大，因此民企员工需要特别关注老板想法的变化，从而及时调整自己的工作目标。

 来源：第一财经